martes, 21 de diciembre de 2010

La gestión por objetivos para incrementar la eficiencia


objetivo.jpg (400×300)
La gestión por objetivos se desarrolló en la década de los años 50 del siglo XX y tuvo como principal impulsor a Peter F. Drucker. Este tipo de gestión se promovió porque la empresa privada norteamericana no era capaz de incrementar los márgenes de ganancias y además necesitaba reducir gastos. Por ello se concentró más en los resultados a alcanzar e intentó minimizar y simplificar las tareas de escaso valor además de racionalizar los esfuerzos que no generaban impacto en la cuenta de pérdidas y ganancias. Este enfoque primaba el trabajo dejándolo reducido a un simple medio para producir y conseguir objetivos. De esa forma toda la organización generaba resultados y podía alcanzar una gestión eficiente. El mensaje que se trasladaba a los trabajadores de la organización era claro, trabajar para generar resultados.

El modelo de gestión por objetivos utiliza una serie de elementos que racionalmente organizados y servidos desde la dirección de la empresa a los trabajadores les facilitan alcanzar la producción y la generación de resultados. Además es necesario realizar un seguimiento del cumplimiento de los objetivos comerciales para poder modular el esfuerzo en el equipo de gestión y orientar la organización para alcanzar el resultado de forma eficiente. En este artículo se va a mencionar, de forma práctica, cuáles son algunos de los elementos que componen un modelo de gestión por objetivos. Además se indicarán los pros y los contras de este modelo que aunque tiene muchos detractores sigue mostrando su vigencia y su practicidad en cualquier tipo de negocio.


La arquitectura del modelo de gestión por objetivos

Un buen modelo de gestión por objetivos necesita de un completo entramado para sostenerlo. Todas las empresas necesitan a sus clientes para poder sostener su negocio así que un elemento fundamental es disponer de base de datos de clientes potenciales. Los gestores de la red comercial deberán crecer la base de datos de clientes por lo que disponer de información actualizada, de valor y veraz será apreciada por ellos para facilitarles el cumplimiento de la misión encomendada: crecer en negocio.

Las herramientas con las que se gestiona la relación entre los comerciales y los clientes, potenciales o no, son imprescindibles y cualquier sistema de información para la gestión del negocio debe incorporar fichas de clientes que indiquen y faciliten la gestión del contacto, los resultados comerciales y la adecuación del cliente a la oferta de productos. Además estas herramientas deben permitir racionalizar el esfuerzo y dimensionar las gestiones a los comerciales de forma realista. Lo más práctico es estimar el número de gestiones a realizar en el período para alcanzar unos objetivos racionales y repartirlos en el tiempo a los gestores.

Carterizar a los clientes es algo también necesario, no todos los gestores comerciales pueden apuntar a los mismos clientes con el mismo lenguaje. Una segmentación por tipo de cliente que tenga el cuenta el tamaño, el volumen de negocio o la zona geográfica facilitará la gestión y hará a la red más eficiente.

Para comprobar que los esfuerzos se correlacionan con los resultados será imprescindible disponer de elementos de seguimiento de cumplimiento de objetivos que serán puestos a disposición de toda la organización para facilitarles la gestión e impulsar su ritmo de trabajo. Se necesita compromiso y conocimiento de la situación de toda la organización para evitar la dispersión de resultados.

Qué hay que medir

Cualquier estrategia de gestión por objetivos deberá tener en cuenta métricas que cuantifiquen elementos sencillos y que los comerciales entiendan. Aunque pueda ser emocionante aplicar modelos de gestión de objetivos sofisticados que, por ejemplo, hagan foco en conceptos interesantes como el valor del cliente, la rentabilidad o el potencial de crecimiento, la realidad es tozuda y los comerciales entienden mensajes sencillos como cuántos clientes hay que captar, cuántos contratos por cliente son necesarios o qué volumen de negocio es necesario obtener en el período.

Adicionalmente otros elementos que pueden complementar la medición del objetivo y el seguimiento del mismo, aunque exigen utilización de algoritmos que los comerciales no entienden ni pueden manejar, pueden ser la valoración por la rentabilidad del cliente, el porcentaje de clientes de la empresa frente a la competencia o el retorno esperado del cliente en los próximos años.

Un enfoque de objetivos basado en resultados puede quedarse corto y la situación actual confirma que es necesario definir otro tipo de variables adicionales para enriquecer los objetivos. Son tendencias aplicables la posición de la empresa en el mercado en función de su mercado potencial, la capacidad de innovación en productos/servicios y en procesos para la fabricación/comercialización, el rendimiento y desarrollo del directivo, el rendimiento y la actitud de los trabajadores y en general el impacto positivo en la responsabilidad social corporativa de la empresa.

Conclusiones

La gestión por objetivos exige un alto esfuerzo y compromiso de la organización. Es necesario definirlos, consensuarlos, transmitirlos, programarlos, ejecutarlos y analizar su cumplimiento. La tarea de la ejecución a lo largo del tiempo debe responder ante desequilibrios en los resultados, fomentar el diálogo y la orientación, monitorizar los procesos en curso y conseguir comprometer a la organización que lo importante es la maximización del beneficio.

Sin embargo la presión del trabajador es atroz y en la situación actual de crisis mucho más. No todos los comerciales son capaces de aguantar la presión o, puesto en la parte ganadora, muchos comerciales están dispuestos a todo para conseguir resultados y jugosos bonus asociados al comportamiento de crecer y alcanzar el objetivo. Esta gestión puede llegar a corromper o afectar la cultura de la empresa, también puede erosionar las relaciones profesionales porque posiciona los objetivos como un fin en sí mismos dejando un poco de lado qué elementos, qué procesos y qué formación es necesaria aplicar para alcanzarlos.

No hay comentarios:

Publicar un comentario